-
Cuando produzco
-
En qué cantidad produzco
-
De qué tamaño debe ser el margen de
seguridad
La
siguiente tabla muestra cómo se responde estas preguntas bajo el método
occidental y el enfoque Justo a Tiempo.
Método
Occidental
|
Justo Tiempo
|
|
¿Cuánto?
|
Determinado por
la central basado en la demanda estimada (Punto de orden) basada en
pronósticos poco exactos.
|
Expedición de
KANBAN “basado en la demanda real” del proceso subsecuente.
|
¿Cuándo?
|
“Intercambio
entre costo de inventario extra y costo de existencias”
|
Tan pequeño
como sea posible. Objetivo = 0
|
Margen de
Seguridad.
|
“Intercambio
entre costo de preparación y costo de carga”
|
Tan pequeño
como sea posible. Objetivo = 1 pieza.
|
El
compromiso de la administración hacia un sistema justo a tiempo no asegurará una
transformación rápida o eficiente hacia este. Antes hay que definir los
requerimientos básicos para emprender un sistema justo a tiempo:
-
Deberá haber un compromiso total desde
la alta administración.
-
La alta administración debe estar
apoyando constantemente y de forma visible.
-
Se requerirá constante publicidad y
motivación para conservar el entusiasmo.
-
Se requerirá un líder fuerte en la
línea de fuego.
- Se requerirá un programa de educación
amplio en la compañía acerca de los principios básicos del sistema de
producción justo a tiempo.
-
Se requerirá un presupuesto. Sin
embargo rápidamente se formarán recursos propios cuando el inventario y los
tiempos de preparación sean reducidos.
Es
necesario establecer que todos deben tener tiempo para implementar el Justo a
tiempo. Esto significa que, además de ocuparse de sus propios trabajos, deben
hacer un esfuerzo extra para mejorar las cosas. La solución es nombrar a un
líder o campeón del justo a tiempo. Esto significa que, además de ocuparse de
sus propios trabajos, deben hacer un esfuerzo extra para mejorar las cosas. La
solución es nombrar a un líder o campeón del justo a tiempo.
Este
campeón por lo general es una persona que inició o ha estado involucrado con el
justo a tiempo y debe responsabilizarse del entrenamiento, del establecimiento
de un programa de conversión y la formación de un equipo de conversión con
representantes de cada departamento. Este líder debe tratar con el hecho de que
no existen paradigmas por lo que todos persiguen los mismos objetivos. La mejor
manera de sobreponerse a cada problema es a través de una experiencia de
aprendizaje común.
Dicho
entrenamiento puede ajustarse a cada nivel de la organización. Por ejemplo, un
grupo puede asistir a seminarios profesionales fuera de la empresa o a clases
internas ofrecida por algún experto en el campo. Otras actividades pueden ser
la discusión de un libro de justo a tiempo
entre un grupo de trabajo o visitar una compañía que ha implementado el
justo a tiempo y crear modelos o simulaciones de líneas de producción JAT que
todos puedan observar. Sin embargo michas veces se puede tratar de un
competidor el que ha sido favorecido por los beneficios del JAT y se puede
negar a dar a conocer sus experiencias.
Ninguna
empresa está preparada para transformarse instantáneamente a producción Justo a
tiempo. Para darles a todos los empleados una idea de cómo funciona el JAT en
la práctica, la compañía debe establecer un proyecto piloto de JAT antes de
convertir a toda la planta. Este proyecto, para una empresa con varias líneas
de productos, puede llevarse a cabo eligiendo una línea de artículos (de
preferencia no la más grande), para implementar el programa piloto. Si resulta
imposible separar una línea de productos, porque se fabrica uno sólo, la
implantación piloto se puede hacer escogiendo dos operaciones (de preferencia
las últimas dos), para llevarlo a cabo.
Conforme
con el tiempo de la implantación se aproxima, surge otro problema: un pequeño
grupo de gerentes no puede anticipar todos los cambios detallados que han de
tomar lugar en las operaciones de producción y otras relaciones. La solución
más obvia es involucrar más gente en el proceso de implantación. Los empleados
de la línea de producción son quienes conocen perfectamente cómo opera el
sistema actualmente y probablemente tengan muchas ideas valiosas de cómo mejorarlo.
Su involucramiento hará que se vuelvan más receptivos al cambio y les dará un sentimiento de
pertenencia del nuevo sistema. Después de todo, la gente en la línea de
producción tiene la mejor información sobre cómo el proceso está operando y qué
se puede hacer para mejorarlo.
El
último paso importante para implantar JAT debe ser ubicar a la empresa en un
proceso de mejora continua. Una manera es continuar con la reducción de
inventario entre cada operación de la planta. Esta reducción no sólo expone
problemas operacionales si no permite que los departamentos se aproximen más
uno a otro, reduciendo el esfuerzo necesario para mover los materiales entre
ellos y mejorar la comunicación.
No
se puede poner Justo a tiempo en su lugar y rápidamente olvidarlo. La
implantación es un compromiso para trabajar de una nueva forma, una mejor
manera que demanda hacer las cosas bien. Este método no perdonará la falta de
atención para solucionar problemas. Sobre todo, el Justo a tiempo no solo es
una manera de reducir inventario para obtener un mayor rendimiento sobre los
activos, sino un medio para resolver problemas que obstruyen la formación de
una organización de manufactura de excelencia.
Esta
metodología es genérica y describe los pasos por los cuales se implantan
sistemas JAT en una perspectiva global. Los pasos son los siguientes:
1.
Optimizar el flujo del proceso.
2.
Establecer un sistema de calidad
total.
3.
Establecer programas de producción
estables.
4.
Implantar sistemas Kanban.
5.
Desarrollar proveedores.
6.
Buscar reducciones de inventarios más
significativas.
7.
Mejorar el diseño de los productos.
Paso 1. Optimizar el flujo del proceso
El
JAT requiere de una distribución de planta que asegure un flujo de trabajo
balanceado con un mínimo de trabajo en proceso. Para esto es necesario:
- Operaciones
eslabonadas: Cada estación de trabajo es parte de una línea
de producción, aunque físicamente no lo sean.
- Balancear
la capacidad de cada estación de trabajo: Se logra
usando la misma lógica que para la línea de ensamble, las operaciones se
eslabonan a través de un sistema “pull” (Jalar).
- Mantenimiento
preventido: Asegura un flujo continuo en el trabajo.
Reducir tiempos de preparación/cambios y tamaño de lote: ambos están
interrelacionados y son la clave para tener un flujo más suave.
- Cambio
rápido de herramienta: Permiten tamaños de lote pequeños y
permiten un flujo suave de producción.
En
una distribución de planta por producto:
1.
Nadie hace nada hasta que el producto
sea “jalado” desde el final de la línea.
2.
La programación se basa en la demanda.
3.
Si alguien toma su producto procesado,
vaya hacia atrás y consiga unidades para trabajarlas.
4.
Siempre se tendrán productos que hayan
sido completados en su estación de trabajo.
Mientras
que en una distribución de plantas por proceso:
5.
Se fabrican varios productos con
demanda constante.
6. Los productos pueden ser fabricados
intermitentemente en lotes, excepto en el ensamble final, que es continuo.
7. Un centro de trabajo que produce
partes diferentes para varios productos debe tener contenedores por partes
completas para todos los usuarios que los necesiten.
Paso 2.
Establecer un sistema de calidad total.
Las bases para establecer un programa de calidad total son las
siguientes:
-
Participación de todo el personal.
-
Todos somos clientes y todos somos
proveedores.
-
Construir la calidad, más que inspeccionarla.
-
Prevenir antes que detectar.
-
Hacerlo bien desde la primera vez.
-
Medir (control estadístico del
proceso) para controlar y mejorar.
Paso 3. Establecer programas de producción estables.
Fijar niveles en un horizonte de
tiempo razonablemente largo. Esto depende de:
-
Si se trabaja por orden o para hacer inventario.
-
El rango de opciones.
Los niveles fijados permitirán
jalar uniformemente desde la linea final, permitiendo a los elementos de la
producción responder a las señales de tráfico.
“Congelación” de programas de
producción, significa establecer periodos durante los cuales el programa no se
puede cambiar.
Subutilización de la capacidad. Debe
haber tiempo disponible, fuera de la capacidad de producción, para realizar:
actividades de limpieza de las estaciones de trabajo, reunirse con el equipo de
trabajo o establecer mejoras potenciales.
Paso 4. Implantar sistemas Kanban.
El sistema “Jalar” empieza con la
programación maestra que especifica el ensamble final. De esta manera la linea
final. De esta manera la linea final ejerce el “jalón” inicial del sistema cn
tarjetas (Kanban) controlando el flujo.
Las tarjetas (Kanban) son algunas
de muchas maneras de señalar la necesidad de más partes:
-
Una luz intermitente sobre la estación.
-
Un letrero en un poste.
-
Una cinta amarilla en el piso. Una pelota de ping-pong de colores.
El jalón de la demanda significa
que el material es ordenado conforme se requiere un articulo. La programación
maestra del ensamble final da el jalón inicial al sistema de ordenar partes y
componentes.
Blackflush es un termino que
describe la forma en que los componentes son contabilizados en un sistema de
jalar. En lugar de rastrear cada componente diariamente, el sistema JAT analiza
cada mes el registro de materiales (bills of materials) periodicamente (una vez
al mes tal vez) y calcula cuanto de cada componente lleva el producto final.
Esto elimina las tediosas actividades de obtención de datos en piso.
Paso 5. Desarrollar proveedores.
Desarrollar proveedores con el fin
de hacerlos aliados y permear en ellos la filosofia de trabajo JAT, con el
cual:
-
Se reduzcan tiuempos de entregas.
-
Aumente la frecuencia de entregas.
-
Se establezcan demandas a largo plazo de producción y sistemas de
distribución.
Paso 6. Buscar reducciones de inventario más significativas.
Buscar reducciones de inventarios
en almacenes, sistemas de transporte, como carruseles, bandas transportadoras,
etc.
Paso 7. Mejorar los diseños de los productos.
-
Estandarizar configuraciones del producto.
-
Estandarizar y reducir número de partes.
-
Minimizar cambios de ingeniería.
