El entorno industrial
con el que comienza este siglo se caracteriza por la competitividad, la
velocidad de los cambios y la inestabilidad de la demanda. Ello se debe, en
buena medida, al aumento de las exigencias d los clientes en mercados maduros,
que requieren productos de calidad que se ajusten a sus necesidades
específicas, así como entregas más frecuentes y rápidas.
La respuesta de las
empresas en este entorno, mediante el aumento de la variedad de productos
finales y su producción a medida del cliente, es particularmente significativa
en artículos como el automóvil o los ordenadores que hace unas décadas se
fabricaban en masa (Monden, 1996; Adachi, 1995). En la fabricación de este tipo
de productos, los sistemas de producción conocidos como JIT (Just In Time,
«Justo a tiempo») han tenido un auge sin precedentes durante las últimas
décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que
siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el
mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento,
se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como
sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no
japonesas.
Sin embargo, una
década más tarde, los trabajos de Schonberger (1982), Hall (1983) y Monden
(1983) comenzaron a mostrar que la puesta en práctica de los principios y
técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT, si bien requerían un
profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito
imprescindible una forma de sociedad específica. En paralelo con dichas
investigaciones, la American Production and Inventory Control Society
(APICS), dedicó un gran esfuerzo a la discusión y difusión de las técnicas
JIT. Esta fue la Zero Inventories Crusade, que sustituyó a la Material
Requirements Planning (MRP) Crusade, emprendida durante la década
anterior para ayudar a introducir el MPR en los sistemas de producción
occidentales (Orlicky, 1975).
A partir de las
investigaciones mencionadas, así como de la experiencia que se obtuvo de las
fábricas japonesas que se implantaron en Occidente (como es el caso de la
planta de Kawasaki, en Nebraska), se extrajo como conclusión que el éxito en la
puesta en marcha de los sistemas de producción JIT depende de la organización
de un ambiente favorable en la empresa, y que esa situación también puede darse
en empresas no japonesas.
Investigaciones más
recientes, como Hallihan et al (1997), muestran la amplia difusión de
los sistemas de producción JIT en empresas de todo el mundo.
Clasificación de las técnicas JIT
Los sistemas de
producción JIT tienen como propósito fundamental generar un flujo de productos
con la suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda, al
mismo tiempo que se intentan disminuir los despilfarros descritos en el
apartado anterior. Para conseguir estos objetivos, en los sistemas
JIT se ponen en
marcha soluciones organizativas y tecnológicas que se denominan Técnicas de
producción JIT.
A continuación, se
proporciona una clasificación revisada de las técnicas JIT.
Es necesario señalar
que esta clasificación no es exhaustiva, y que los grandes grupos en los que se
han agrupado las técnicas son orientativos, con la intención de indicar sobre
qué actividades del sistema de producción inciden fundamentalmente dichas
técnicas. En cualquier caso, la implantación de cada técnica repercutirá, de
uno u otro modo, en otras actividades del sistema de fabricación.
-
Líneas de modelos Mezclados:
Este tipo de líneas
es el que mejor se adapta al entorno productivo actual, ya que favorece la
fabricación de productos muy variados en plazos de entrega aceptables.
Las líneas de modelos
mezclados están más implantadas en el montaje final que en las líneas de
fabricación, ya que en el montaje se suele utilizar más mano de obra, y esta es
muy flexible. Realizar una operación de montaje en un producto diferente sólo
requiere, en la mayoría de los casos que el operario tome una pieza en vez de
otra.
- Líneas de
fabricación en forma de U: Fabricación celular:
En su intento de simplificar la
fabrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo que se simplifiquen los
flujos de material. Para ello, se agrupan por familias los componentes
similares, y se constituyen lineas dedicadas a la fabricación de cada familia
de componentes.
No todas las disposiciones
lineales en planta son igualmente eficaces para conseguir flexibilidad. La
forma más sencilla de disponer las maquinas consiste en que cada operario
maneje, de forma aislada, un mismo tipo de maquina. Esto conlleva una
desventaja importante: el puesto de trabajo del operario es adyacente a otros
dos puestos, con lo que se limitan las posibilidades de ayuda mutua entre
trabajadores y la reasignación de operaciones para responder a los cambios de
la demanda.
Para poder aumentar la flexibilidad
mediante distintas asignaciones de trabajadores, la disposición que se ha
mostrado más adecuada es distribuir los equipos de las linas secundarias en
forma de U, donde el comienzo y el final de la linea están juntos.
Las ventajas de esta distribución
de los equipos se derivan de que cada operario tiene más puestos adyacentes que
en la dispocisión de linea recta, por lo que un mismo operario puede trabajar
diferentes puestos sin grandes
desplazamientos, lo que proporciona flexibilidad para adaptarse a cambios en la
demanda. Asimismo, se mejora el control visual de los trabajos y se facilita la
comunicación y la ayuda mutua entre los trabajadores.
- Nivelado de la producción
Como señala MONDEN (1996), el
método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la
demanda se denomina nivelado de la producción y su objetivo es reducir las
fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto.
La demanda de los productos puede
cambiar considerablemente según estación, lo que afecta a los volumenes
mensuales de produccion; o incluso puede ser mayot en los primeros días de un
mes que en los ultimos. El nivelado de la producción total intenta regular este
desequilibrio, procurando que los volumenes de produccion sean lo más
constantes posibles.
En este sentido, si se considera
la producción de una familia de articulos, inicialmente se prepara un plan de
producción mensual, a partir de las previsiones y los pedidos en firme. El
nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de
producción de forma que se mantenga aproximadamente constante.
Este volumen diario no indica las cantidades exactas que se deben fabricar, sino una guía para
advertir a los responsables de los centros de trabajo cuáles van a ser sus
necesidades en un futuro próximo.
Una vez que se han
dispuesto los recursos necesarios para producir, aproximadamente, las
cantidades que proporciona el nivelado de la producción, se estable- ce la
programación exacta, que sólo se entrega
a las estaciones la línea de montaje, y desde allí, mediante la utilización de un sistema de señales que
se indicará a continuación, se desencadena el proceso de fabricación en las
líneas de fabricación de componentes que abastecen a la línea de montaje.
-
Sistemas de
información pull.
Según
se ha visto, a partir del nivelado de la producción se elaboran los programas
que indican las cantidades y el orden
con que los productos deben atravesar la línea de montaje final.
En
un sistema JIT, las líneas de
fabricación que abastecen de componentes a los puestos de montaje se coordinan con dichos puestos mediante un
sistema de información que permita reponer las piezas que se consumen en el
montaje final.
Los
sistemas tradicionales de producción se
caracterizan por la utilización de sistemas de producción tipo push (o de empuje). Esta forma de
producción general, a partir de pedidos en firme y previsiones, las órdenes de
aprovisiona- miento y producción, que se controlan mediante un sistema de
información centralizado. Así, la
finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los
correspondientes procesos posteriores que son “empujados” por los precedentes
(Ver figura 2).
Como
contraposición a estos sistemas de información, en los sistemas JIT se utilizan sistemas de información pull
(o de arrastre). Según se observa en la figura 3, en un sistema pull el consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposición por
el proceso precedente, con lo que únicamente se reemplaza el material
consumido por el proceso posterior.
Para
llevar a la práctica un sistema de información tipo pull, se necesita un sistema
de señales que desencadene la producción
entre dos estaciones de trabajo consecutivas.
En los sistemas de
producción JIT este sistema de señales
más difundido es el sistema Kanban, en el que utilizan tarjetas incorporadas a los contenedores de material. El consumo de tales contenedores
«libera» su tarjeta kanban, que actúa
como orden de reposición para el proceso precedente.
- Sistema de aprovisionamiento JIT
Las
características de los sistemas productivos JIT obligan a los suministradores
de materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. En
efecto, la programación flexible exige de los proveedores entregas frecuentes y
en pequeñas cantidades.
Para
que se puedan cumplir estos pro- gramas, a veces con varias entregas diarias,
es necesario que los suministradores de material sean considerados como parte del sistema de producción, y que
se establezca un trato de cooperación que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la
calidad concertada entre el fabricante y los provee- dores es una práctica muy
difundida en los sistemas de producción
JIT.
- Sistema de aseguramiento de la
calidad: gestión de la calidad total (TQM)
Hoy
en día, en los sistemas de fabricación más avanzados se utilizan las técnicas
de aseguramiento de la calidad que se han venido desarrollando desde hace
décadas en los sistemas de producción JIT, englobadas bajo las siglas TQM, Total Quality Management o Gestión de la Calidad Total.
La
enumeración y el desarrollo de todos los
aspectos que relacionan los sistemas de calidad japoneses con sus sistemas de
producción exceden con mucho el propósito de esta investigación. Por ello, sólo se señalan los principales
aspectos de los sistemas de calidad en
el enfoque JIT, que son, entre otros: formación, dirección participativa, sistemas de información, métodos estadísticos, sistemas de costes asociados a
la calidad, auditorías de calidad, participación de los trabaja- dores.
A
modo de ejemplo, es significativo que en la actualidad en los sistemas JIT se
haya pasado de cuantificar los fallos según los “niveles aceptables de calidad”
(AQL), medidos en % de defectos admisibles, a computar los fallos en “partes
por millón” (PPM).
-
Mantenimiento Productivo Total.
En
un sistema de producción en el que se tiende a utilizar el mínimo inventario
entre procesos, cualquier fallo en la
maquinaria puede dar lugar a graves
consecuencias para el conjunto del sistema productivo.
Para
lograr un flujo de piezas y componentes en pequeños lotes, justo en el momento
que dichas piezas se necesitan, es necesario no rehacer trabajos, no producir
piezas de más en prevención de fallos futuros, no fabricar piezas de prueba
para ajustar las máquinas y no dañar las piezas durante la manipulación o el
transporte.
El
Mantenimiento Productivo Total es una adaptación del Mantenimiento
Pro- ductivo occidental, al que los japoneses han añadido la palabra «Total», para especificar que el conjunto del personal
de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo,
que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de
equipos, preparación de equipos,
calidad, etcétera, que tradicionalmente se trataban de forma separada.
Esta
situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación
con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a
los trabajadores en tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva, implicándoles en el objetivo, más general, de la mejora
continua.
- Reducción de los tiempos de
preparación:
Históricamente,
el uso de grandes lotes nació como una solución «económica» ante los tiempos y
costes de preparación elevados.
No
obstante, en la gestión de inventarios convencional se acota el tamaño de los
lotes estableciendo un balance entre las actividades de preparación y
almacenaje (modelo de la cantidad
económica de pedido o EOQ).
Sin
embargo, la producción en lotes presenta
serias limitaciones en un entorno con mucha variabilidad en las configuraciones
finales de los productos, con la demanda cambiante y que requiere gran rapidez
de respuesta. Más todavía si se consideran los perjuicios derivados de tener grandes cantidades de stock de productos intermedios o finales.
En
los sistemas JIT se intenta trabajar con lotes del menor tamaño posible, que se
corresponden con los contenedores mencionados en el sistema Kanban. Con este
enfoque los tiempos de preparación se convierten en un problema fundamental
para que los plazos de fabricación de los sistemas JIT sean aceptables.
En este sentido, los
trabajos de Shigeo Shingo, dieron lugar
al sistema SMED (Single Minute Exchange
of Die), una metodología para reducir los tiempos de preparación de la
maquinaria, que toma su nombre del objetivo
de tratar de reducir los tiempos de cambio de matrices de grandes
prensas a tiempos inferiores a los diez minutos.
El sistema
SMED parte de la idea de separar las operaciones de preparación de la
maquinaria en dos tipos sustancialmente diferentes (Shingo, 1985) 1. Operaciones de preparación interna:
Que pueden realizarse sólo cuando la maquina esta parada 2. Operaciones de preparación externa: Que pueden realizarse con la
maquina en funcionamiento.
A partir de esta idea, la metodología SMED
establece una serie de fases para la
conversión de tiempos de preparación interna en preparación externa y,
posteriormente, la reducción en lo posible tanto los tiempos de
preparación interna como externa.
-
Polivalencia de los
trabajadores.
Si se desea producir
a un ritmo similar a la demanda es necesario
modificar las asignaciones de los operarios en las líneas, de forma que
los trabajadores sean capaces de responder a modificaciones en la duración del
ciclo, en el orden de las operaciones y, en muchos casos, a cambios en el
propio contenido de las tareas.
Para que los
operarios puedan responder adecuadamente ante estos cambios, deben ser
polivalentes. Es decir, tienen que
estar capacitados para realizar distintas tareas (Ebeling, 1994).
En los sistemas de producción JIT, una técnica para fomentar la
polivalencia es la rotación de tareas. Se establecen planes de rotación diarios o semanales para
que los trabajadores pasen por distintos procesos de su sección y desempeñen
tareas diferentes, con lo que se aumenta
la destreza, se disminuye la monotonía y se
facilitan los procesos de ayuda mutua.
-
Control autónomo de
defectos.
Hasta
los años cincuenta, las actividades relacionadas con el control de calidad en
Japón eran, en su mayor parte, inspecciones rigurosas llevadas a cabo por personal
especializado ajeno a las tareas
directas de producción (Monden, 1996).
Sin
embargo, este tipo de inspecciones se
han ido eliminando paulatinamente por varias razones. En principio, el concepto
de despilfarro pone en cuestión la existencia
de inspectores ajenos a las
tareas de producción, ya que esta actividad no añade valor al producto. Por
otra parte, la información de control que proporcionan los inspectores tarda en
llegar. Mientras tanto, continúan produciéndose piezas defectuosas hasta que se
descubre y se corrige la causa del problema.
Además, la lentitud de los procesos de inspección provocan la
utilización de muestras donde se asume
un «nivel de defectos aceptable», lo que es incompatible
con los objetivos de calidad JIT, ya que
implica el riesgo de que algunas piezas
defectuosas pasen al proceso siguiente.
En
los sistemas JIT se implantan sistemas
de autocontrol en los que es el propio trabajador el que controla la calidad de
su trabajo, consiguiéndose una rápida
respuesta del sistema en cuanto se produce un defecto.
- Aprovechamiento de las ideas de los
trabajadores.
Los planes de sugerencias constituyen una herramienta de gestión muy
eficaz para aprovechar las ideas de los empleados. En los sistemas de
producción JIT se han desarrollado sistemas de sugerencias, acompañados por
incentivos para los trabajadores, que han supuesto gran- des beneficios. Los
planes de sugerencias de los sistemas de producción JIT no son muy distintos de
los que se utilizan en los sistemas tradicionales de occidente. Las
diferencias están en la importancia que
estos planes reciben en un ambiente donde se estimula la participación de los
trabajadores en todos los aspectos del sistema productivo.
Según
se ha mencionado, muchas de las dificultades con las que se encuentran en la
actualidad las empresas de fabricación tienen su origen en la evolución del
entorno, que ha hecho que los enfoques tradicionales de gestión de la
producción muestren importantes limitaciones para responder a las nuevas
situaciones.
Hoy
en día se siguen produciendo cambios que, a su vez, provocan evoluciones
tecnológicas y organizativas que están condicionando la forma de producir
en el nuevo milenio.
